IDEO s’est rendu célèbre pour avoir designé la première souris d’Apple. Depuis 25 ans, l’agence américaine se spécialise dans le design à visage humain.

« Le jour où une toute jeune entreprise du nom d’Apple Computer nous a demandé de l’aide pour créer un ordinateur “pour tout le monde”, nous avons appris la valeur de l’empathie. » Cette phrase de Tim Brown, actuel PDG de l’immense société de design américaine IDEO, prouve à quel point Steve Jobs a été et continue d’être une figure inspiratrice et fondatrice du design moderne. Mais pas seulement. Si la pensée de Steve Jobs est novatrice du point de vue du design, elle l’est aussi appliquée au management. Apple en est un symbole frappant et son évolution – moments chaotiques compris – épouse parfaitement le chemin personnel de son créateur.

Jobs s’est battu toute sa vie pour que le design soit à la base de ses produits et au cœur de l’entreprise Apple. C’est son obstination sur cette voie qui causera son départ de la société en 1985, marquant le début d’une traversée du désert de plus de dix ans. Son retour en 1997 au sein de la marque à la pomme se fera par la grande porte. Entre-temps, ses idées ont eu le temps d’évoluer et de gagner en maturité.

Mais tandis que lui-même n’arrivait pas encore à mettre en œuvre efficacement sa vision du design, les fondateurs d’IDEO, Tim Brown et David Kelley, se sont inspirés de lui pour théoriser un concept nouveau appelé design thinking. Une méthode qui place l’humain et l’usage avant toute chose, dont Brown et Kelley sont aujourd’hui les plus fervents défenseurs. Pour David Kelley, l’aventure d’IDEO découle directement de cette rencontre déterminante, à la fin des années 1970. Le jeune designer venait tout juste de créer son entreprise quand Steve Jobs l’a appelé.

I. Jobs

« C’est parce que Steve a été poussé à la porte d’Apple qu’il a fait toutes ces choses à son retour, qu’il est devenu un homme accompli et un bien meilleur businessman », explique Ken Segall, directeur créatif de NeXT puis d’Apple, lorsqu’on lui parle de cette période de la vie de Steve Jobs.

Le 24 janvier 1984 n’est pas un jour comme les autres au siège d’Apple à Cupertino, en Californie. Steve Jobs a 30 ans. Il présente ce jour-là le Macintosh, premier modèle d’une longue série supposé devenir « l’ordinateur qui changera le monde ». À cette époque, Steve Jobs, pull à col roulé, jeans et baskets, est déjà une véritable rock star. Apple, société qu’il a créée dans son garage neuf ans plus tôt avec Steve Wozniak, est en pleine réussite. L’entreprise a révolutionné l’industrie informatique avec son Apple I et plus encore Apple II, un des premiers ordinateurs personnels produit à grande échelle. Problème, le Macintosh ne se vend pas. Malgré ses grandes qualités graphiques, la machine est jugée trop lente par rapport à la concurrence, notamment d’IBM. Pour des questions d’esthétique, l’ordinateur n’est pas doté de ventilateur ni de disque dur interne. La patte de Steve Jobs est alors déjà visible, la priorité est donnée au design et à l’innovation, la rentabilité est au second plan dans son esprit.

À Noël de la même année, le Macintosh ne se vend qu’à 10 000 exemplaires, soit seulement 10 % des objectifs initiaux. L’inquiétude grandit au sein du conseil d’administration d’Apple qui demande alors à John Sculley, le directeur général, d’intervenir. Sculley a été choisi par Jobs en 1983 pour ses compétences en marketing, mais en cette période de vive inquiétude, la confrontation des deux chefs est inévitable. Ce sera finalement la conception de Sculley qui l’emportera sur celle, trop idéaliste et bornée, de Jobs. « Les ingénieurs d’Apple ont dû composer avec les décisions techniques parfois complètement abracadabrantes de Jobs », se souvient Daniel Ichbiah, auteur du livre Les Quatre vies de Steve Jobs. « Ce qu’il a réalisé avec le Macintosh est fantastique, mais ce n’était pas adapté au marché. »

Visionnaire, Jobs l’est sans aucun doute, mais à cette époque, il manque de tact, de patience et surtout d’ouverture avec les gens qui travaillent avec lui.

Le 31 mai 1985, Steve Jobs est écarté de toute responsabilité au sein de l’entreprise dont il est le cofondateur. « J’ai eu l’impression de recevoir un coup de poing dans le ventre, j’étais sonné, je n’arrivais plus à respirer », écrit-il dans sa biographie. Le 12 septembre 1985, il est contraint de démissionner d’Apple. Cette expérience est traumatisante pour lui et il est loin de se douter qu’il y reviendra en sauveur 11 ans plus tard. Mais Steve Jobs n’est pas homme à se laisser abattre. Lorsqu’il quitte l’entreprise de sa vie, il a déjà quelques idées en tête. « Si l’on veut mener une vie créative, comme un artiste, il ne faut pas regarder en arrière, il faut savoir tirer un trait sur ce qu’on était et ce qu’on a fait, et tout recommencer. »

Deux expériences vont remettre Steve Jobs en selle et surtout le faire évoluer dans son appréciation du travail en équipe. La première étape clé est NeXT, l’entreprise qu’il crée l’année de son départ d’Apple. Son ambition est non seulement de lancer la « suite » de sa carrière, mais aussi de concurrencer Apple en réalisant une nouvelle génération d’ordinateurs qui doivent faire oublier le Macintosh. Il conçoit tout d’abord un ordinateur pour les universités et les chercheurs.

L’ordinateur NeXT « était un élégant boîtier cubique, rempli de merveilles technologiques en avance sur leur temps. Il préfigurait l’ère de l’Internet », décrit Ken Segall. Jobs est sûr de lui, sa nouvelle invention est le « meilleur ordinateur du monde ». Mais il se retrouve une fois de plus confronté aux mêmes problèmes. Son ambition d’innover est trop grande et les clients ne suivent pas, préférant se tourner vers des outils plus classiques mais suffisamment efficaces et surtout moins cher, la première version coûtant 6 500 dollars. Steve Jobs tente de se relancer avec un second ordinateur, le NeXT Cube, sorti en 1988. Légèrement moins cher, cette nouvelle machine vise un public plus large que le premier, mais là encore les clients n’accrochent pas. Une nouvelle leçon difficile à encaisser pour le créateur.

Jobs n’a jamais cessé de s’intéresser à l’innovation. Il était toujours à l’affût d’opportunités nouvelles et d’idées inédites. C’est cette curiosité insatiable qui l’a poussé, tandis qu’il était encore président d’Apple, à frapper à la porte d’une petite équipe de graphistes spécialisés dans les images de synthèses par ordinateur. Cette petite équipe avait de grandes ambitions et cela a tout de suite plu à Steve Jobs. Ils projetaient à long terme de réaliser un film intégralement au moyen d’images de synthèses. Le Graphics Group est la branche informatique de Lucasfilm, la société de Georges Lucas, père de la saga Star Wars. « Ces gars-là étaient en avance sur nous, bien loin devant en matière de graphisme. Ils étaient en avance sur tout le monde, et je savais au fond de moi que cela allait devenir un jour très important », explique-t-il à l’époque.

Amoureux du travail réalisé par Graphics Group, Steve Jobs acquiert en 1986 ce qui deviendra le studio Pixar, après qu’Apple a décliné sa proposition de l’acheter l’année précédente. Immédiatement, Steve Jobs recentre le studio vers la création et la vente de matériel de conception graphique. Mais quand l’ordinateur Pixar connaît les mêmes déboires que les deux précédentes innovations de Jobs, l’équipe créative fait entendre raison au designer, qui cède pour la première fois et accepte de revoir sa stratégie. Un geste déterminant pour la suite de sa carrière. Pixar se recentre alors sur le rêve initial et intact de son équipe créative : la conception de films d’animations. Un choix payant puisqu’en 1995, le film d’animation Toy Story connaîtra un succès planétaire et remettra Steve Jobs sur le devant de la scène.

L’expérience de Jobs chez Pixar a bouleversé sa vision du travail créatif. Lui qui voulait tout contrôler auparavant dans le processus de création, Steve Jobs reconnaît enfin que son expertise a des limites et laisse l’équipe de Pixar travailler librement. « Il a appris à gérer le talent créatif de ses salariés avec l’équipe de Pixar », confirme Ken Segall.

Cette nouvelle façon de penser l’innovation et le design en favorisant la co-créativité, Jobs l’a inspiré malgré lui des années plus tôt à deux jeunes entrepreneurs dont il ne se souvient probablement plus. En 1991, alors que les choses ne se passent pas comme prévu avec NeXT, David Kelley lance IDEO et se prépare à devenir le pape du design thinking.

II. IDEO

Une alléchante odeur de thé et de biscuits fraîchement sortis du four envahit l’espace de travail du studio. Un son de cloche retentit et sonne le départ d’un mouvement collectif dans l’open space, suivi d’un joyeux brouhaha. Les employés ont cessé de travailler et quitté leurs bureaux pour se diriger vers la cuisine. C’est l’heure de boire un bon thé, de déguster des gâteaux faits maison et de discuter. Ce rituel se répète tous les mercredis depuis des années dans un des studios de la société de design IDEO.

Créée en 1991 par David Kelley, Bill Moggridge et Mike Nutall, l’entreprise américaine est le produit de la fusion de leurs trois sociétés : David Kelley Design, ID Two et Matrix Product Design. IDEO est à présent reconnue dans le monde entier pour son approche originale du design, appelée le design thinking. Inventé à la fin des années 1960, le concept a été introduit dans les universités américaines en 1987 par le designer Rolf Faste. Aujourd’hui, Faste est professeur et collègue de David Kelley à la d.school, l’institut de design de l’université de Stanford, en Californie, que Kelley a fondé. Cette méthode innovante, il l’applique au sein d’IDEO depuis son lancement.

Aujourd’hui âgé de 65 ans, David Kelley a le crâne dégarni et ses cheveux n’en finissent plus de s’éclaircir. Il s’accommode très bien de ses faux airs de Larry David. Sa moustache foisonnante ne parvient pas à cacher son large sourire lorsqu’il se souvient des Sabers, le groupe de musique dans lequel il était bassiste à Barberton dans l’Ohio, sa ville de naissance. En plus de son poste à IDEO, David enseigne à Stanford depuis plus de 35 ans. Pour lui, l’aventure IDEO et le design thinking ont réellement commencé un jour de 1980, lorsqu’il a reçu un coup de téléphone du cofondateur d’une jeune boîte spécialisée dans l’informatique – Steve Jobs.

Diplômé depuis seulement trois ans, Kelley est alors à la tête d’un minuscule studio de design qu’il a lui-même fondé en 1978. Jobs demande à Kelley de l’aider à designer et réduire le coût de production de la toute première souris d’ordinateur de la marque à la pomme. « C’est Steve qui a fait IDEO », affirme David Kelley. « C’est parce qu’il était un si bon client que nous avons réalisé notre meilleur travail avec lui. » IDEO, en plus de son travail en collaboration avec Apple, est connu pour avoir conçu des produits qui ont révolutionné l’histoire du design d’interface, tels que le Palm V, un des premiers assistants personnels, sorti en 1999 et qui s’utilisait avec un stylet.

« Penser comme un designer peut transformer la façon dont vous développez des produits, des services, des processus, et même votre stratégie », explique Tim Brown, l’actuel PDG et président d’IDEO. Cheveux poivre et sel et bouc soigneusement taillé, d’épaisses lunettes rondes sur le nez, il connaît Kelley depuis bientôt 30 ans. Il a étudié le design au Royal College of Art de Londres avant de rejoindre l’entreprise de David Kelley en 1987, avant même la création d’IDEO. C’est à ses côtés qu’il a développé son attrait pour le design thinking, qu’il définit comme une « approche centrée sur l’humain, qui utilise les outils des designers pour inclure les besoins des personnes, les possibilités de la technologie et les prérequis pour un succès commercial ». Une démarche censée donner naissance à des produits désirables pour le consommateur, même s’il n’est pas en capacité d’exprimer ce vœu.

Lorsque Rolf Faste a théorisé le processus de création d’un produit, il a imaginé sept étapes que David Kelley a finalement ramenées à cinq. La force de Kelley, c’est qu’il applique le design thinking à tout, jusqu’au management de sa propre entreprise. D’où le fameux rituel de la pause thé. Il y a quelques années, les dirigeants du studio se sont rendu compte que leurs employés ne travaillaient pas assez en équipe, ils ont donc cherché une solution pour insuffler un esprit de collaboration renouvelé. Leur idée ? Appliquer méticuleusement les étapes du design thinking pour amener l’équipe à mieux travailler ensemble en cherchant collectivement une solution collective au problème.

La première étape consiste à comprendre et analyser son environnement. Pour cela, une étude approfondie sur le terrain est nécessaire, afin de comprendre à la fois ce qui manque aux utilisateurs et pour quelle raison. Les employés ont donc eu pour mission de s’observer pendant plusieurs jours et d’analyser leur façon de travailler au sein du studio. Ils ont ainsi pu comprendre ce qui leur manquait pour retrouver une cohésion d’équipe. On appelle cette étape Empathize (Faire preuve d’empathie). Après cette première phase d’observation et de questionnement vient l’étape de Define (Définir), durant laquelle les employés du studio ont réfléchi en groupe afin de définir leur problématique. « Comment retrouver une cohésion d’équipe au sein du studio ? »

L’idée de la pause thé du mercredi n’est pas arrivée d’un coup. Les membres de l’équipe se sont mis à proposer des idées, un maximum d’idées pour améliorer la situation. L’important pour cette étape n’est pas tant la qualité des idées que leur quantité – ce qui peut surprendre. Cette troisième étape est appelée Ideate (Proposer des idées). Pour Tim Brown, « c’est toujours du choc de deux idées improbables que naissent les grandes idées ». L’équipe a alors retenu une poignée d’idées, pas uniquement celle de la pause thé, à la fois pertinentes et réalisables.

Chez IDEO, une fois qu’on a trouvé des solutions potentielles à une problématique, on passe dans une phase de prototypage appelée Prototype, la quatrième étape. Dans ce cas précis, les employés ont expérimenté plusieurs possibilités : thé en sachet et à la cuillère, biscuits achetés en supermarché ou faits maison… Ces multiples essais sont cruciaux car ils permettent de définir la forme finale de l’idée.

La formule actuelle de la pause thé a pris du temps avant d’être définitivement validée. De nombreuses petites améliorations ont été proposées avec le vécu. Comme celle de demander à chaque employé de confectionner à tour de rôle des biscuits typiques de leur pays d’origine. C’est l’étape finale du test, fondamentale dans le processus de design thinking : faire tester le produit aux utilisateurs et récolter leurs impressions, leurs avis et leurs doutes, l’idée étant pour Tim Brown « d’échouer tôt pour réussir vite ».

Tant de réflexion pour une pause thé peut paraître superflu, mais cette application en apparence anodine est révélatrice de l’étendue des possibilités de la méthodologie d’IDEO. Aujourd’hui, l’entreprise a étendu le design thinking à d’autres horizons que le design pur. Et sans cela, ils n’auraient jamais attiré l’attention de Steven Spielberg.

III. Think Different

Shoshana Berger a toujours eu des tonnes de projets. Après avoir été rédactrice pour le magazine Wired, elle a travaillé dans la pub et a créé son propre magazine, ReadyMade. Depuis le 2013, elle est directrice éditoriale d’IDEO. Son travail au sein du studio est d’élaborer le storytelling qui enrichit les projets d’IDEO. « Sans une bonne histoire, le design est aveugle. Mais tout peut devenir beau s’il y a une bonne histoire derrière », dit-elle. Elle énonce un des aspects les plus fondamentaux du travail d’IDEO : « Quand je raconte une histoire de design, ce que je raconte, c’est l’histoire des personnes qui sont derrière. Si je ne vous parle que d’architecture et de bâtiments, c’est trop académique, alors que si je vous parle des architectes et des constructeurs, l’histoire devient passionnante. »

Depuis son arrivée chez IDEO, Berger a travaillé sur des projets très différents, dont l’un d’eux lui tenait particulièrement à cœur. En 2014, l’association Reboot est venue trouver IDEO pour leur proposer un défi : comment re-designer le judaïsme moderne ? Depuis sa fondation, Reboot se donne pour objectif de moderniser les traditions de sa communauté dans le but d’amener la jeune génération à s’intéresser à sa religion. Le projet touchait particulièrement Shoshana Berger. « C’était très personnel pour moi, car je suis juive et j’ai toujours eu le sentiment d’être à la recherche de mon peuple et de mes traditions, sans pouvoir les atteindre », dit-elle. Son équipe a donc rencontré les membres de Reboot à l’occasion d’un workshop intense. Deux jours durant, ils ont travaillé de concert afin de trouver comment répondre de manière innovante à la problématique qui leur était posée, enchaînant discussions et propositions d’idées.

De cette collaboration est né Friday, une application gratuite inspirée de la loi du Shabbat, qui demande de cesser de travailler et d’utiliser toute forme de technologie dès le vendredi soir. Friday facilite cette déconnexion pour les jeunes juifs emporté par le rythme effréné du monde moderne. À la tombée du jour, l’app désactive l’écran de votre smartphone (avec la possibilité de le réactiver). Mais avant de s’éteindre, il se pare de couleurs crépusculaires et affiche des histoires courtes et des citations de grands auteurs, sur lesquelles méditer durant les prochaines 24 h. « Il y a une beauté considérable dans le judaïsme, c’est une religion vieille de 3 000 ans », poursuit Berger. « L’idée pour nous était de transmettre cette richesse. »

Curieusement, Friday contient peu de références au judaïsme. Cela tient au fait que l’exercice rituel d’une coupure temporaire d’avec le monde moderne peut bénéficier à tous et ne nécessite pas d’être juif. L’écran d’accueil de l’application le confirme : « Il n’est certainement pas nécessaire d’être juif pour débrancher le vendredi soir et déguster un bon repas. L’expérience est ouverte à tous. » En ce vendredi 9 décembre, le texte proposé par l’application est signé Mary Oliver, poétesse américaine récompensée par un prix Pulitzer. « Lorsqu’elle sera finie, je veux pouvoir dire : toute ma vie, j’ai été mariée à l’émerveillement. J’ai pris le monde dans mes bras. » Une question suit le court extrait, directement adressée à l’utilisateur : « Quelle chose pouvez-vous faire cette semaine pour vivre une vie plus pleine ? » Sur cette interrogation en suspens, un volet descend sur l’écran.

« Nous avons trois clients jusqu’ici avec lesquels nous travaillons à re-designer cette culture », explique Shoshana Berger. « La majeure partie de notre travail a été financée par Steven Spielberg, qui se reconnaît dans nos productions. » Pour elle, il est évident que la méthode utilisée par IDEO peut s’appliquer à d’autres secteurs que le design produit : « Il faut juste une bonne idée. Avec une bonne idée, on peut appliquer nos méthodes à n’importe quel sujet. »

David Kelley et ses collaborateurs de la d.school en sont eux aussi persuadés. D’après Kelley, la méthode du design thinking peut même aider à résoudre des problèmes de conflits ethniques ou religieux. Il y a un an, il a implémenté un cours intitulé « Design thinking pour les innovations en politiques publiques » dans le cursus. Dans ce cours, les professeurs enseignent l’écoute et l’empathie aux étudiants, principes fondamentaux de leur méthode. C’est en y assistant que Mustapha a eu envie d’agir.

Mustafa Abdul-Hamid a 27 ans, et avant d’étudier à Stanford il a passé son enfance dans la petite ville de Ferguson, dans le Missouri. Il a assisté de loin, le cœur lourd, aux nombreuses manifestations qui ont agité la ville entre 2014 et 2015. Il était sur le campus de Stanford depuis un mois lorsque le jeune Michael Brown a été abattu en août 2014 par un policier de Ferguson. Après avoir assisté au cours, Mustapha s’est lancé dans un projet visant à améliorer les relations entre la population et la police grâce à la technologie.

Mustafa sait d’expérience que les tensions peuvent monter rapidement entre jeunes et policiers. Lui et quelques-uns de ses camarades ont travaillé en avril dernier sur la problématique des relations entre police et population. En s’attachant à respecter toutes les étapes définies par leurs enseignants. Pour répondre à la problématique – « Comment créer une passerelle entre les communautés ? » –, ils ont choisi d’utiliser les SMS. Aidés par un juriste, les étudiants ont réussi à convaincre la police de Palo Alto, la ville voisine de l’université, de prendre part au projet.

Les citoyens ayant eu affaire à la police avaient dès lors la possibilité d’envoyer un message au service pour donner leur avis et noter leur expérience, comme les utilisateurs d’un service digital classique. La police de Palo Alto s’est engagée à répondre aux messages qu’ils recevraient. S’en est suivi un travail de terrain durant lequel Mustafa et ses camarades ont suivi la police locale dans ses patrouilles. Les résultats n’ont pas été aussi positifs que prévu, les jeunes des quartiers n’étant pas séduits par la perspective d’échanger des textos avec la police. Depuis, Mustafa et ses camarades ont rebattu les cartes pour trouver une meilleure idée. Car c’est aussi ça le design thinking, « échouer tôt pour réussir vite ».

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Pour IDEO, ces différentes mises en application du design thinking sont un aveu de succès. Si la philosophie du tout-design de Steve Jobs a permis leur envol, il y a maintenant 25 ans, ils ont depuis repoussé les limites de la pensée du créateur d’Apple. Grâce à un pari tout simple : celui d’insuffler de l’humanité dans le design.